maj03

AFSNIT 1
Mange personalechefer holdes udenfor

AFSNIT 2
Forandringspa= nik i strategiprocessen?

AFSNIT 3
targetools

AFSNIT 4
Lin= kservice

formidleren

flere midler....nyhedsbrev maj 2003

Der findes en feed back formular på catarget.dk ,som kan br= uges til at præge nyhedsbrevet. Alle input er væsentlige og velko= mne

Til-, og framelding kan ske her

<= /o:p>

<= span style=3D'font-size:18.0pt;line-height:125%;font-family:Arial;mso-ansi-la= nguage: DA'>Mange personalechefer holdes udenfor artikel JP 7.5.2003

<= i>I diverse artikler i dagspressen (i.e. JP 5.7.2003, Berlingske 14.5.2003),= at DIEU i en undersøgelse blandt danske virksomheder kunne konstater= e, at 2/3 af personalecheferne ikke havde fornøden indflydelse i virksomheden.

<= i>Temaet er ikke nyt, men det bliver det ikke mindre interessant af. Artiklernes forfattere kunne lidt provokerende have tilføjet – med rett= e til …= læs mere...

<= u>

<= span style=3D'font-size:18.0pt;line-height:125%;font-family:Arial;mso-ansi-la= nguage: DA'>Forandringspanik i strategiprocessen?

<= i>I alle former for konkurrence skal man vide, hvor målstregen er for = at kunne vinde. Dette let fortærskede statement er brugt af mange og = ved mange lejligheder. Imidlertid er det ikke nok at vide hvor målstre= gen er. Det er langt mere nødvendigt at være enige om, hvorlede= s man fordeler roller og hvorledes man justerer mål og midler undervejs.= For dagens vilkår … læs mer= e

targetools website med tips og inspiration

Nogle gange vil man gerne ins= pireres eller udfordres….Nogle gange vil man gerne ha' et vink eller to...Derfor....læs mere

<= span style=3D'font-size:18.0pt;line-height:125%;font-family:Arial;mso-ansi-la= nguage: DA'>Linkservice

catarget linkservice med gode= links, feedback, til og framelding m v se mere<= /o:p>

<= /o:p>

&n= bsp;

=		=	=
	Tingmosen 21 DK-3500 Værløse +45 44472204 info@catarget.dk

&n= bsp;

<= span style=3D'font-size:15.0pt;line-height:125%;color:#333333;mso-ansi-langua= ge: DA'>

Mange personalechefer holdes udenfor, <= /a><= span style=3D'font-size:11.0pt;line-height:125%;font-family:Arial;color:#3333= 33; mso-ansi-language:DA'>artikel JP 7.5.2003

I diverse ar= tikler i dagspressen (i.e. JP 5.7.2003, Berlingske 14.5.2003), at DIEU i en undersøgelse blandt danske virksomheder kunne konstatere, at 2/3 = af personalecheferne ikke havde fornøden indflydelse i virksomheden.=

<= /o:p>

Temaet er ik= ke nyt, men det bliver det ikke mindre interessant af. Artiklernes forfattere ku= nne lidt provokerende have tilføjet – med rette til temaet i overskrifterne.

<= /o:p>

Det overrask= er næppe, at DIEU tilbyder et kursus, der skulle kunne løse problemet. Men måske er der også behov for at den enkelte personaleansvarlige tager personligt ansvar for at ændre på situationen.

<= /o:p>

Personaleafd= elingers og personalechefers opgaver er meget forskellige fra virksomhed til virksomhed. Det generelle billede er, at personaleafdelingen er en stabsafdeling enten direkte under direktionen eller ofte som et vedh&ael= ig;ng til økonomifunktionen. Dvs. at der ikke formelt er nogen form for= beslutningskompetence forbundet med funktionen. Den kan kun analysere, konsekvensberegne og anbefale. Det er der ikke meget formel magt og indflydelse i.=

<= /o:p>

Mange personalechefer har ”kun” med funktionærerne at gøre. De timelønnede f.eks. i en produktionsvirksomhed kla= rer liniens folk selv. Igen en svækkelse.

<= /o:p>

Hvor mange personalechefer tager teten i forbindelse med en arbejdsnedlæggels= e i produktionen og siger: ”Det er mit ansvarsområde – det tager jeg mig af!”

Vores p&arin= g;stand er, at det er et fåtal. Det er da heller ikke nogen behagelig situ= ation og mange tillidsfolk er både godt skolet, godt begavede og har der= es post, fordi de ønsker indflydelse (og magt). De er ikke valgt til= at give ved dørene, men de har respekt for kvalificeret med - og mod= spil.

<= /o:p>

Den administ= rerende direktør har denne post, fordi han/hun ønsker magt og indflydelse. Det er virkeligheden. Det samme gælder for linieleder= ne. Det er i linien (logistik, produktion, salg), at ansvaret er placeret og cheferne her er nødt til at handle - også proaktivt. <= /o:p>

<= /o:p>

Hvis ikke personalechefen har en tilsvarende gennemslagskraft og -vilje, ja s&arin= g; har han selv valgt at stå i behørig afstand af ”kamppladsen”. Når der så bliver roligt, drister han/hun sig måske til at sige: ”Uhu – jeg er skam også med.”

<= /o:p>

Mange personalechefer kommer med en pædagogisk baggrund, herunder militær. Det er bestemt ingen ulempe, men hvis de ved ansætt= elsen ikke sikrer sig, at stillingsbeskrivelsen giver dem råderum via ma= gt og indflydelse, så foretager de et bevist fravalg og virksomheden vælger bevist at ansætte en uddannelses- og personaleadministrator - ikke en chef.

<= /o:p>

En iagttagel= se i forbindelse med rekruttering er i øvrigt, at en del personalechef= er har fået stillingen som en slags belønning. Det gælder f.eks. når en hammer god chefsekretær ønsker flere og= nye udfordringer eller når en trofast medarbejder er blevet til overs i forbindelse med omstruktureringer, fusioner e.l. Sådanne tiltag er – ikke altid – men oftest, med til at devaluere funktionen.<= span style=3D'mso-spacerun:yes'>

Eksempler p&= aring; virksomheder, hvor personaleafdelingen er synlig både af navn og af gavn, er Lego, NOVO, Danfoss, B&O, Jyske Bank og Grundfos. Der fremgår det af company profile, at medarbejderne er virksomhedens vigtigste ressource. Og det statement lever virksomhederne op til.

<= /o:p>

De har defin= eret mål og midler for personalefunktionen.

<= /o:p>

ejk@catarget.dk

&n= bsp;

Forandringspanik i strategiprocessen?=

I alle former for konkurrence skal man vide, hvor målstregen er for at ku= nne vinde. Dette, let fortærskede, statement er brugt af mange og ved = mange lejligheder. Imidlertid er det ikke nok at vide, hvor målstregen e= r. Det er langt mere nødvendigt at være enige om, hvorledes man fordeler roller og om, hvorledes man justerer mål og midler undervejs. For dagens vilkår er, at målene hele tiden flytter sig. Man = kan ikke længere fiksere et markedssegment eller vælge sin målgruppe og derefter ”tæppebombe” med budskaber, opfordringer og anprisninger..

Det betyder at kravet ”forandringsparathed” bliver holdt op foran næsen på alle medarbejdere og ledere i dagens marked.

Institut for fremtidsforsknings scenarier om den flygtige forbruger og andre auto= riteters tilsvarende problematiserende teorier lægger et ofte umenneskeligt= pres på alle. Microsoft mener (tilfældigvis!) der skal en softwareløsning på banen, så alle automatisk bliver ”agile”. Det bliver således vældig vigtigt at være ”åben for nye ting”, og risikoen for at bli= ve kaldt ”forstokket” og ”fastlåst” har aldrig været større.

I denne ”hektiske” hverdag er der måske nok grund til at spørge hinanden, om der kan risikere at gå ”forandringspanik” i strategiprocessen. Måske må= det være tilladt at diskutere, i hvor høj grad ledelsen kan for= lade sig på forandringsparatheden i strategivalget. Det er nemlig meget farligt, hvis det skulle blive sådan at hvis strategien ikke rigti= gt virker så godt og så hurtigt, som det var drømmen, så kan man blot råbe ”alle mand omkring” og forv= ente, at det sker samme dag.

Hos catarget er vi af den overbevisning, at de stigende krav til virksomheden ikke KUN kan løses ved at alle medarbejdere bliver så fleks= ible som muligt og er parate til at ofre hjerteblodet i fire forskellige retn= inger om året. Vi tror også, man med fordel kan arbejde med omhyggeligheden og mandsmodet. (Og flere andre ting!)<= /p>

Vi mener, at ledelsen i dag skal bringe et meget stort mod med på arb= ejde. Den skal turde holde fast i det rigtige idegrundlag, den rigtige produktkvalitet, det serviceniveau kunderne et tilfredse med osv. osv. :Også når det blæser!. Man er ikke proaktiv og handlekraftig blot fordi man ændrer retning hele tiden. Man flakker bare rundt.

Det kræver selvfølgelig hår på brystet at stå= op imod vinden, men man bør overveje, om ikke medarbejdernes flid, jobmodenhed, effektivitet og tillid til ledelsens strategiske kompetence gavnes i samme moment. Der er ikke tvivl om, at usikkerhed, frygt for fremtiden og skiftende, uklare krav koster utroligt meget på bundlinjen.

Vi tror faktisk, at der i dag er en risiko for, at ledelsen måske kan falde i en ”forandringsgrøft” hvor den tror, at der k= an slækkes på omhyggeligheden i valg af strategi og at man blot= kan rekruttere forandringsparate medarbejdere stedet for de ”gamle og reaktive”. Det er meget farligt, hvis ugennemtænkte eller forhastede strategier forsøges båret igennem af ultimativt forandringsparate medarbejdere. Vi tror det koster for meget på initiativet og virkelysten. Og på motivationen, hvis der mangler k= lar retning og sikre hænder på direktionsgangen.

Man skal ikke beskytte fyrstendømmer, dovne slendrianer eller andre s= om står i vejen for udvikling og sund nytænkning. Man skal blot også huske, at det ikke KUN er medarbejdernes opgave at løb= e for fuld kraft i den retning ledelsen dikterer i denne måned. De overo= rdnet ansvarlige kan løfte en hel del af byrden ved at definere klare mål og midler for alle og lægge op til ordentlige succeskrit= erier og rollefordelinger. Det er vigtigt at gå den svære vej fra strategi til daglige gøremål. Den tid, der går med de= t, er tjent mange gange ind ved færre rekrutteringer, mindre bøvl= med fyringsrunder og andre ”forandringsopgaver”.

Det stiller større krav til ledelsen men så sandelig også= til medarbejderne, der får helt klart definerede performancemål,= de kan forstå og arbejde efter hver dag. Målstregen er tydelig = for medarbejderen og den enkelte er ikke i tvivl om hvilken tur, han/hun skal løbe med stafetten.

Men det er vel ikke så galt al den stund at heldet altid har fulgt de flittige!

cat@catarget.dk

Ny website med tips og inspiration

Nogle gan= ge vil man gerne inspireres eller udfordres….Nogle gange vil man gerne = ha’ et vink eller to...eller bare orienteres og adspedes= .

Derfor tilbyder catarget nu targetools!

Kig indenfor på http://plus= .catarget.dk og se mere. Det kunne sagtens ske, at du får lyst til at komme v= idere fremad! Det er gratis at ”låne” inspiration fra targ= etools. I modsætning til= andre rådgivere, tager catarget ikke penge for de checklister og v&ael= ig;rktøjer, der er på siden.

Det er der en meget enkel forklaring på: Man bliver ikke jonglør af at købe et sæt kegler.

Kan virksomheden ikke se et givent behov for at bruge catarget, er det tvivlsomt, om vi kan skabe resultater dér. Hvis virksomheden ”kan selv”, er der ikke behov for catarget, og så ønsker vi ikke at sælge noget, der ikke er behov for. Sådan synes vi, alle rådgivere burde tænke.

Har du selv gode skemaer eller checklister optager vi dem gerne. Hvis dygt= ige mennesker hjælper hinanden, kommer alle længere frem.=

Det er et nyt site, og en del af funktionaliteten kræver, at du har installeret MS Office Web-components for at få det fulde udbytte. Har du ikke det allerede, kan komponenterne hente= s ved at følge det link, der i givet fald vil komme frem. =

&n= bsp;

Linkservice

Her findes relevante og nyttige links !

*NBP.DK*=	Redigeret "søgemaskine" med links til meget. Se f.eks. “personaleche= fens værktøjskasse”
Loyalty Group International =	catarget anbefaler LGI til Loyalitetsprojekter og webbaserede undersøgel= ser og tests.
*catarget= on line*	På catarget.dk on-line kan du tilmelde eller framelde nyhedsbrevet
	Her kan du fortælle din mening. Eller måske har du et forslag = til et link, der bør være tilgængeligt her.<= /span>
targetools	Bliv inspireret og udfordret. Se de seneste erhvervsnyheder fra New York før de andre.